La PA si rivela come un datore di lavoro poco preparato nell’affrontare la grande sfida del mercato. Sono tanti gli aspetti da cambiare. Per iniziare, bisognerebbe assumere i migliori rispetto alle funzioni, ai compiti e ai cambiamenti delle singole amministrazioni
La necessità di coprire fabbisogni tecnici e specialistici, esigenza per anni trascurata, ha obbligato la Pubblica Amministrazione a misurarsi per la prima volta con il mercato del lavoro per attrarre e reclutare le competenze più qualificate oggi necessarie.
Un mercato nuovo, più competitivo per certi versi, in cui i lavoratori scelgono i datori di lavoro sulla base di elementi di attrattività e di interesse non facilmente riscontrabili nel settore pubblico. I primi risultati pertanto non sono stati positivi. Concorsi con pochi partecipanti, con pochi idonei, con un numero elevato di dimissioni dopo pochi mesi, con partecipanti poco preparati o senza le competenze richieste, come è accaduto con i bandi “Coesione”, del ministero dei Trasporti, professionisti del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (Pnrr) o Regione siciliana.
La Pubblica Amministrazione si rivela come un datore di lavoro poco preparato nell’affrontare la grande sfida per tutte le organizzazioni pubbliche e private, nell’era delle grandi transizioni, quale è quella del reclutamento.
Non è facile dare un contributo tecnico sul reclutamento a un settore che non è abituato a raccogliere dati, elaborarli e ricavarne informazioni per migliorare il processo. E che non è abituato a rendere pubblici i pochi dati che ha. La Pubblica Amministrazione, ad esempio, non conosce l’attuale stato occupazionale dei candidati, né da quanto tempo sono in cerca di lavoro, né le precedenti esperienze lavorative. Basterebbe per questo migliorare i format per la partecipazione ai bandi. Né ci si chiede perché siano così numerose le dimissioni nei primi anni di lavoro. Sono dati che le amministrazioni competenti, Dipartimento funzione pubblica e Ministero dell’Economia, non hanno. Così come non si posseggono dati di dettaglio sui pensionamenti e le dimissioni, se non in termini di spesa. Basterebbe per questo realizzare una collaborazione permanente con il Ministero del lavoro sulle comunicazioni obbligatorie e con l’Inps sulle cessazioni e non solo. Lavorare con i big data esistenti sulla Pubblica Amministrazione per migliorare sia la programmazione sia i processi di reclutamento, così da fare scelte (e annunci) data driven e non sull’onda della continua emergenza.
In mancanza di dati puntuali sui partecipanti ai bandi e sugli esiti qualitativi di queste procedure, possiamo fare comunque alcune considerazioni di carattere generale su alcuni errori compiuti finora e da evitare.
Un primo grande errore della Pubblica Amministrazione è quello di reclutare alla cieca, senza dati e informazioni. A parte i posti vacanti da coprire nel rispetto degli organici e dei tetti di spesa, c’è altro. Bisogna assumere i migliori rispetto alle funzioni, ai compiti e ai cambiamenti delle singole amministrazioni.
Un secondo errore è scambiare le conoscenze con le competenze. Se per le prime bastano i titoli di studio, ovviamente elevati, per le seconde serve richiedere e valutare i titoli esperienziali, da sempre poco valorizzati nella Pubblica Amministrazione. I neolaureati possono abbassare l’età media dei dipendenti pubblici, oggi ben sopra i 50 anni di età, ma a parte un approccio meno condizionato, non sono dotati di competenze tali da realizzare i programmi, progetti, bandi, rendicontazioni, previsti dal Pnrr.
Terzo. Lo scambio tra inamovibilità del posto e retribuzione bassa, nonché insensibile al merito, al rischio e alle responsabilità, che ha governato per decenni le politiche sul lavoro pubblico, non regge più. Basti osservare i cambiamenti in corso nel mercato del lavoro. Per le ultime generazioni la stabilità del posto non è dirimente come lo è stato per anni. Tra l’altro il posto fisso della Pubblica Amministrazione assume le sembianze del posto morto, se si tiene conto delle basse opportunità di crescita professionale ed economica.
Quarto. La scarsa conoscenza del mercato del lavoro porta a non accorgersi che da anni il settore privato non riesce a trovare competenze qualificate e soffre di un importante e crescente mismatch. Non si comprende perché questo non dovrebbe riguardare anche il settore pubblico, che ha meno leve per attrarre i talenti e le competenze tecniche. Da anni le imprese si lamentano della difficoltà di trovare lavoratori con competenze specialistiche e tecniche a causa dei pochi laureati, soprattutto nelle materie Stem. Competenze che richiedono inquadramenti giuridici ed economici superiori a quelli riconosciuti dalla Pubblica Amministrazione. Un errore non aver fatto partire subito la quarta fascia di inquadramento, certamente più interessante dal punto di vista economico.
Quinto. La Pubblica Amministrazione ha ricominciato a reclutare secondo vecchie logiche, non accorgendosi che il mondo attorno era nel frattempo cambiato. La crisi demografica, la crisi della filiera formativa, i problemi di skill mismatch o i fenomeni di dimissioni volontarie, ad esempio, non riguardano solo il settore privato. L’offerta di lavoro è asfittica, non sempre qualificata, ma soprattutto più attenta al benessere lavorativo e al work life balance. Non vi è consapevolezza negli uffici del personale e nell’agenzia del Governo Formez su come stia cambiando il mercato del lavoro e soprattutto dei comportamenti delle ultime generazioni rispetto al mercato del lavoro.
Non coprire tutti i posti banditi sta portando alla conclusione errata di dover abbassare il livello di difficoltà dei quiz, non preoccupandosi di attivare così un meccanismo di selezione avversa.
La bassa preparazione evidenziata in molti concorsi rivela non solo un problema di qualità degli studi e di attrattività dei migliori, ma soprattutto un basso impegno derivante da sfiducia e scarso entusiasmo verso il lavoro nella Pubblica Aministrazione. Una migliore reputazione, inquadramenti adeguati e la presenza di scuole di specializzazione sarebbero stati molto utili per migliorare l’employerattractiveness.
Se per la Pubblica Amministrazione il punto di forza sul mercato del lavoro è stato e rimane il “posto fisso”, questo ai giovani della great resignation interessa poco o spaventa. In carriere lavorativa di oltre 40 anni, è difficile che le generazioni di oggi possano e debbano fare sempre lo stesso lavoro e pertanto elementi di attrazione e retention diventano le opportunità di carriera, le esperienze di mobilità presso altri soggetti pubblici e privati e all’estero, i percorsi di aggiornamento, il lavoro “agile”, così come il welfare aziendale. Una cura del capitale umano che manca storicamente nella Pubblica Amministrazione.
I lavoratori oggi vogliono scegliere il datore di lavoro, possono permetterselo e non hanno paura di cambiare lavoro, soprattutto se competenti. Ignorare tutti questi elementi non solo significa reclutare male, ma sprecare tempo e risorse finanziarie e umane.
