Il dibattito sulla gentilezza nella leadership ha assunto negli ultimi anni una rilevanza crescente sia nel settore privato, sia nelle amministrazioni pubbliche. In entrambi i contesti, infatti, chi esercita funzioni di direzione e coordinamento è chiamato a perseguire risultati, assumere decisioni talvolta impopolari, gestire risorse sempre più limitate e, soprattutto, orientare il lavoro di altre persone verso obiettivi condivisi. Non casualmente, è di qualche giorno fa la notizia che il Movimento italiano per la gentilezza ha lanciato la prima certificazione volontaria “Qui si pratica gentilezza”, in favore di soggetti pubblici e privati che scelgono dimostrare, attraverso comportamenti, procedure, relazioni e buone pratiche, che la gentilezza non viene soltanto dichiarata, ma realmente praticata.
La domanda che è opportuno farsi, in un contesto che diventa sempre più complesso e articolato, anche in ragione di un quadro geopolitico quantomai mutevole, in cui la forza sembra assumere carattere di dimensione privilegiata nelle relazioni internazionali come in quelle interpersonali, è se la gentilezza rappresenti una risorsa o un ostacolo per una leadership efficace. Insomma, conviene per le organizzazioni, qualunque esse siano, coltivare una cultura interna in cui il timoniere diriga gentilmente?
Molte persone trascorrono al lavoro una parte considerevole della propria vita. Per questa ragione, il benessere organizzativo non può essere considerato un aspetto accessorio, tanto più dopo che la pandemia di Covid-19 ha indotto molti a ripensare le proprie priorità personali e professionali e che, come tempo fa ha osservato Giuliano Amato, ha “messo a nudo, a volte esaltandolo grazie alla solidarietà, a volte ferendolo a causa delle diseguaglianze, il valore incommensurabile della persona”. Si può, dunque, essere felici sul lavoro? E quali sono i mezzi da utilizzare e le strategie da perseguire? Un recente studio del World Economic Forum evidenzia che il benessere dei lavoratori non è un tema puramente relazionale o proprio solo della dimensione legata alla gestione del personale, ma una variabile economica strategica: come rilevano ormai costantemente i rapporti annuali Gallup sui luoghi di lavoro, il deterioramento del benessere e del coinvolgimento dei dipendenti genera enormi perdite di produttività per l’economia globale.
Partiamo da una banale constatazione: essere gentili con i propri interlocutori dovrebbe essere una condizione necessaria, seppur non sufficiente, della gestione di ogni relazione. È indispensabile per proteggere lo spazio delle relazioni tra esseri umani, rendendo possibile l’ascolto dell’altro, riconosciuto e rispettato anche e soprattutto quando è diverso da noi, e dovrebbe travalicare gerarchie e posizioni sociali ed economiche. Se si è d’accorso su queste premesse, è bene sottolineare, passando alle dinamiche interne delle organizzazioni, che la vera contrapposizione non è tra gentilezza e ruvidezza, magari associata all’autorità, bensì tra gentilezza e compiacenza. Vediamo perché.
Tra gli argomenti a favore della gentilezza vi è anzitutto la sua capacità di favorire relazioni organizzative interne basate sulla fiducia. Non si tratta esclusivamente di adottare comportamenti caratterizzati da cortesia esteriore, che certamente non guasta: la gentilezza può essere definita come lo sforzo proattivo per sostenere la crescita, il benessere o il successo altrui. Comportamenti di questo tipo possono, infatti, favorire la sicurezza psicologica e il capitale sociale all’interno dei gruppi e nelle organizzazioni, creando le condizioni affinché le persone possano liberamente esprimere idee, chiedere aiuto, segnalare errori e, di conseguenza, contribuire attivamente al più efficace conseguimento degli obiettivi comuni.
Non è detto, secondo tale orientamento, che la leadership, per essere realmente produttiva di effetti positivi, debba necessariamente essere dura e distaccata, o autoritaria. I dirigenti o i manager eccessivamente aggressivi tendono a produrre stress, demotivazione e turnover nei propri collaboratori, mentre coloro che trattano le persone con correttezza e rispetto riescono più facilmente a costruire gruppi coesi e produttivi. I grandi leader, che ispirano fiducia e trasmettono visione, posseggono solitamente la preziosa dote dell’umiltà, non permettendo che i loro risultati e la loro posizione li facciano sentire migliori di chiunque altro. Attenzione, però: la vera gentilezza non si accompagna con la debolezza o con la tendenza a essere remissivi ed evitare situazioni conflittuali, ma con la capacità di affrontare le situazioni difficili con chiarezza e, soprattutto, rispetto per gli interlocutori.
La gentilezza costituisce, in questo senso, una vera e propria forza organizzativa capace di favorire fiducia, lealtà e collaborazione: le persone tendono a crescere e a sentirsi a proprio agio in contesti nei quali si sentono ascoltate, rispettate e valorizzate, e nei quali i rapporti sono improntati a schietta onestà. Al contrario, ambienti lavorativi la cui cultura interna sia fondata sulla paura o sul timore di contraddire il superiore gerarchico possono ottenere conformismo immediato e una (apparente) adesione all’indirizzo impartito, ma difficilmente producono creatività, innovazione e sincera partecipazione e coinvolgimento attivo rispetto agli obiettivi dell’organizzazione. La gentilezza in un leader non consiste, va ribadito, nello schivare conversazioni difficili, nell’addolcire la realtà, o, ancora, nell’evitare verità scomode, bensì nel comunicare chiaramente la realtà delle cose senza mettere in discussione la dignità delle persone coinvolte.
Pur non entrando, in questa sede, nell’analisi del rapporto fra management e leadership, è lecito assumere che si dirige con l’esempio, ispirando fiducia e stabilendo un modello di relazioni interne che le persone del gruppo tenderanno a replicare. Una parola aspra o un comportamento percepito come ingiusto possono essere superati, ma spesso lasciano una traccia nella qualità della relazione: per questo, il modo in cui si comunica non è separabile dal contenuto del messaggio.
Se questi sono i principali argomenti a favore della gentilezza, non vanno trascurati i rischi. Si pensi, ad esempio, al caso in cui dirigenti e manager, per evitare tensioni, delusioni o conflitti che non vogliono o credono di non poter gestire, rinunciano ad affrontare problemi organizzativi importanti. Atteggiamenti di questo tipo possono essere condizionati dalla sincera volontà di non ferire l’interlocutore o dal timore di svilirne il ruolo. Le conseguenze, tuttavia, possono essere rilevanti. Può accadere, ad esempio, che collaboratori non adeguati rimangano in ruoli che non riescono più a sostenere, che iniziative inefficaci continuino a ricevere risorse o che prestazioni insufficienti non vengano adeguatamente rilevate o corrette attraverso feedbackonesti, chiari e tempestivi. Basti pensare, in quest’ultimo caso, al processo di valutazione periodica del personale che, in alcuni casi, può essere vissuto dal valutatore come qualcosa di intrinsecamente disagevole o, addirittura, insopportabile, data la dichiarata necessità di “dare dei voti” che, inevitabilmente, scontenteranno qualcuno. In tali frangenti, la ricerca del consenso immediato o la volontà di non alterare uno status quo che viene percepito come propria zona di confortevolezza, finiscono per compromettere la performance dell’organizzazione, incrinare la fiducia riposta in chi ha funzioni di coordinamento e gestione, e, in ultima analisi, generare frustrazione e distacco nelle persone maggiormente impegnate e produttive. Insomma, il famigerato quiet quitting è, anche in questo caso, dietro l’angolo.
Qualsiasi organizzazione, privata o pubblica, per funzionare al suo meglio, ha bisogno di una dimensione relazionale fatta di accountability, riscontri franchi, attenzione ai risultati e capacità di assumere decisioni difficili, anche se percepite come emotivamente o personalmente impegnative. In questo quadro ottimale, un o una leader dovrebbe sviluppare e coltivare la capacità di assicurare, in favore delle persone che collaborano con lui o con lei, restituzioni chiare in ogni occasione, abbracciando in pieno le responsabilità proprie del ruolo dirigenziale, anche (anzi, soprattutto) in un quadro dato e caratterizzato da rigidità, come è tipicamente quello pubblico.
A prima vista, queste due posizioni potrebbero sembrare in netto contrasto. In realtà, l’apparente dicotomia viene risolta operando una fondamentale distinzione tra la gentilezza intesa come una cordialità fine a sé stessa, una tendenza a privilegiare quello che viene identificato come clima positivo evitando ogni potenziale disagio, e la gentilezza come impegno proattivo nella cura e nella crescita dell’altro. Nel primo caso non si assume piena responsabilità di quanto accade, si “lascia correre”, dando per scontato – o sperando – che le situazioni di crisi si risolvano da sole, mettendo la polvere sotto il tappeto. Nel secondo caso è, al contrario, essenziale coltivare la capacità di affrontare conversazioni difficili e di garantire delle restituzioni oneste e impegnative quando ciò serve alla crescita delle persone e dell’organizzazione. Una valutazione negativa, se accompagnata da una franca discussione tesa a individuare margini di miglioramento della performance personale, risulta maggiormente determinante di una valutazione accomodante ma chiaramente non aderente allo stato della realtà.
Tirando le somme, una leadership efficace non può o, almeno, non dovrebbe essere costruita né sull’aggressività, né sull’accomodamento. La prima rischia di indebolire la fiducia e la collaborazione; il secondo tende a compromettere la capacità di render conto e i risultati. La sfida per chi è chiamato a responsabilità di coordinamento e gestione delle persone consiste nel coniugare attenzione alla dimensione relazionale e rigore gestionale, empatia e responsabilità, ascolto e capacità decisionale. La gentilezza, declinata come rispetto della dignità delle persone, chiarezza nelle relazioni, disponibilità all’ascolto e coraggio di affrontare i problemi, può diventare uno degli strumenti più efficaci per coinvolgere collaboratori, rafforzare il senso di appartenenza e orientare l’organizzazione verso il perseguimento dei propri obiettivi istituzionali.
La gentilezza non sostituisce certamente la competenza, il coraggio o la capacità di decidere. Chi guida deve talvolta indicare una strada difficile: può però farlo senza rendere inutilmente difficile il cammino.
