È un momento di grande fermento per quel che riguarda le amministrazioni pubbliche italiane. Nel fare i conti con le devastanti conseguenze della pandemia da Covid-19, è certamente da condividere che “la ripresa del Paese e l’attuazione del Piano di Next Generation EU, così come la gestione della programmazione europea, dipendono in larga misura dalla capacità di azione delle amministrazioni”, come è stato sottolineato nel corso della presentazione del rapporto “Il fattore umano”, a cura di ForumPA, Forum delle diseguaglianze e Movimenta. Si prende finalmente atto, da parte degli osservatori più avveduti, che investire nella risorsa umana è elemento essenziale per l’efficienza e la ripresa di senso dell’azione amministrativa: occorre reclutare bene e in fretta, scommettendo sul ruolo di spinta propulsiva che una PA proattiva può avere per lo sviluppo del Paese in termini di sostegno e accompagnamento a cittadini, famiglie e imprese. Da questo punto di vista, la riflessione in corso sul lavoro agile, la consapevolezza che una profonda digitalizzazione è necessaria ma servente alla reingegnerizzazione dei processi e le recenti previsioni in materia di nuove misure per lo svolgimento dei concorsi pubblici (che presenta aspetti su cui pare necessario intavolare una riflessione puntuale) sono tutti elementi di un puzzle ampio e complesso che va completato avendo una visione coerente con la vastità delle sfide dell’oggi.
Se cambia l’infrastruttura amministrativa di un Paese, è altrettanto importante – fondamentale! – che la dirigenza pubblica, di “trincea” e apicale, sia reclutata e formata in maniera conseguente. È imperativo reclutare talenti che siano in grado di gestire una fase di profonda trasformazione organizzativa e, al contempo, contribuire alla gestione e implementazione delle misure finanziate dal Next Generation EU e dal Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), posto che la dirigenza italiana è tendenzialmente anziana, con scarsa esperienza internazionale e con una formazione marcatamente giuridica. Non solo: la dirigenza pubblica, cui si accede attraverso un nugolo di percorsi diversi fra loro (fra cui non sono mancati quelli operati ex lege), non è stata ancora in grado di acquisire una sufficiente consapevolezza di sé stessa, non riuscendo a percepirsi come uno dei “corpi” dello Stato (a differenza di diplomatici, prefetti e militari) e restando ancora in mezzo al guado per quel che concerne la definizione dei complessi rapporti con la politica. Ciò non significa che le prestazioni della dirigenza siano generalmente scarse. Tutt’altro: l’enorme complessità del quadro di vincoli in cui il dirigente pubblico opera evidenzia come la macchina sia guidata senza troppi scossoni. È, tuttavia, necessario operare rapidamente un’azione trasformativa che permetta di rafforzarla con nuovi e più giovani individui, con profili professionali innovativi e con modelli organizzativi che siano adeguati alle grandi missioni strategiche del prossimo futuro.
Ci si deve allora interrogare su due aspetti: come reclutare e come formare la dirigenza pubblica? A parere di chi scrive, è fondamentale investire sulla modalità del corso-concorso presso la Scuola Nazionale dell’Amministrazione(SNA). Non ci si lasci ingannare dalla notizia dell’abolizione dell’École Nationale d’Administration (ENA) francese, che Emmanuel Macron ha annunciato di voler sostituire con il nuovo Institut du Service Public (ISP): se la Scuola di Strasburgo è accusata – con qualche concessione all’ondata populista dei gilets jaunes – di elitismo tecnocratico, la SNA, ispirata alla Scuola d’Oltralpe, deve ancora esprimere gran parte delle proprie potenzialità. Per i non addetti ai lavori, lo strumento del corso-concorso, sperimentato per la dirigenza dello Stato per la prima volta nel 1995, si basa sull’accesso “chiavi in mano”, modello accademia: concorso per accedere alla Scuola, corso successivo (di una durata che nel tempo è variata e che oggi è di un anno), periodo di tirocinio, esame finale e assegnazione, in base alla graduatoria, del posto messo a bando. Una modalità innovativa, con insegnamenti sempre più orientati verso le competenze a scapito delle nozioni e che ha nel tempo attirato molti giovani motivati: e che, tuttavia, conta ad oggi, dopo più di un quarto di secolo e sole 7 edizioni, appena 700 individui in servizio, dei quali una percentuale non trascurabile successivamente transitata nelle magistrature e in altri impieghi. Mentre si attende lo svolgimento delle prove dell’ottavo corso-concorso per 315 nuovi allievi, non si può non constatare che la SNA ha proceduto con il freno tirato, con poche edizioni, tempi di espletamento molto lunghi e vedendosi limitata a coprire solo il 50% delle posizioni disponibili, restando i rimanenti a disposizione per i concorsi per personale interno.
È, dunque, di tutta evidenza che il consolidamento di un auspicato spirito di corpo cede decisamente il passo a fronte dell’eterogeneità dell’accesso: il peso dei dirigenti provenienti dalla SNA è, infatti, trascurabile rispetto al numero dei dirigenti delle funzioni centrali (poco più di 5.000) e, ancor più, a quello della dirigenza amministrativa in generale (circa 18.000) Non si vuole qui sostenere che la qualità della dirigenza pubblica del corso-concorso sia migliore di quella composta da chi abbia perseguito diverse modalità di accesso: va evidenziato, tuttavia, che la messa a sistema di un percorso comune, in cui si cementi la condivisione dei valori repubblicani del servizio pubblico e della indispensabile cassetta degli attrezzi per la professione dirigenziale, rappresenta un potente strumento per aspirare a divenire uno dei grand corps della Repubblica. Non mancano le criticità. Primo: la lentezza delle procedure, dovuta anche all’alto e crescente numero delle domande di partecipazione. Ecco, dunque, la ghigliottina dei quiz per l’accesso alla fase successiva. Secondo: come si è recentemente osservato, appare necessario spingere per una selezione sempre più basata sulle competenze (il saper fare) accanto alle indispensabili conoscenze tecniche. Terzo: il progressivo invecchiamento dei candidati, fra i quali il numero di interni è andato progressivamente crescendo a scapito degli esterni, il cui contributo in termini di novità era e resta indispensabile per la trasformazione culturale interna. La richiesta di un master di II livello o di un dottorato di ricerca innalza l’età di chi non provenga dai ranghi della PA e contribuisce, quindi, alla senescenza dei futuri dirigenti. Quarto: è profondamente illogico spendere un considerevole ammontare di risorse pubbliche attraverso la SNA se poi l’assegnazione dei posti non si differenzia rispetto a quella di altri tipi di accesso. Quinto: è necessario considerare in maniera altrettanto prioritaria la formazione in carriera, sinora affidata alla SNA in termini di un’offerta formativa variegata ma dispersiva. Sembra preferibile, copiando esperienze straniere, prevedere uno spazio obbligatorio mid-career in regime di tempo pieno, godendo di un anno sabbatico.
Questi pochi cenni rendono evidente la complessità della questione, che va affrontata come cruciale nell’ottica di puntare ad un costante e progressivo miglioramento del funzionamento delle amministrazioni e che richiede, al contempo, una svolta profonda di natura culturale. Il profilo del dirigente pubblico vede oggi la compresenza di una varietà di caratteristiche: competenze normative e contabili; capacità di gestione del personale in un’ottica di crescita e sviluppo delle potenzialità di ciascuno; interprete del ruolo di garante del sistema di reti di interlocutori e stakeholder che interagiscono con la struttura di riferimento; doti di leadership e di corretta relazione con la politica; spinta innovativa nel quadro di una profonda trasformazione del lavoro pubblico. Molte di queste doti sono state e saranno sviluppate sul campo. L’impulso competitivo che un maggior protagonismo del reclutamento per il tramite della SNA, esteso all’intero organico dirigenziale dello Stato, può mettere sul tavolo, tuttavia, è un elemento ancor troppo poco sfruttato, potendo permettere un abbattimento dei tempi di apprendimento e mettendo a disposizione risorse più formate e maggiormente versatili. Come spesso accade in casi simili, il difficile momento che l’Italia sta attraversando contiene in sé grandi opportunità da cogliere: il dibattito in corso e le ingenti risorse del PNRR, se accompagnati da visione politica di lungo respiro, possono contribuire ad un urto trasformativo e a recuperare terreno in termini di competitività del sistema Paese e di capitale reputazionale del settore pubblico. Non sarà probabilmente l’Accademia della dirigenza a salvare da sola la barca, ma la sua sarà una mano preziosa.
